Năm 1982, Peugeot đang trong tình trạng hỗn loạn. Hãng lỗ 300 triệu USD, thị phần ở châu Âu sụt giảm. Jacques Calvet đã xuất hiện và tạo nên cú đánh lái “phép màu”.

Bài viết được dịch và cố gắng giữ nguyên vẹn nhất có thể từ bài báo Peugeot Alive and Going Global, được đăng vào 20/3/1988, trên New York Times. Bản dịch nhằm giúp tôi có tài liệu để tìm hiểu, thực hiện các bài viết về Peugeot. Mọi thông tin khi được sử dụng lại sẽ được trích nguồn.

Nhiệm vụ của tân chủ tịch rất đơn giản: Hồi sinh Peugeot. Ông cắt giảm 58.000 nhân viên trong tổng số 128.000 việc làm lúc bấy giờ; tạo ra một quy mô sản xuất mới bằng cách giảm đáng kể mô hình cồng kềnh. 

Điểm hoà vốn của Peugeot từ 2,2 triệu chiếc xuống còn 1,2 triệu chiếc. Năm 1987, theo báo cáo lợi nhuận, hãng là nhà sản xuất ô tô lớn thứ 7 thế giới. Đồng thời, Peugeot cùng với những mẫu xe bán ra với tên Citroen và Talbot, trở thành hãng ô tô lớn thứ 3 châu Âu, vượt qua Ford. Lúc bấy giờ, ông Calvet tuyên bố vượt qua Fiat, trở thành hãng lớn thứ 2 tại lục địa già, và nhắm tới vị trí số 1 của Volkswagen. 

“Giống như đi thi Olympic, đối thủ rất nhanh nhưng bạn phải nhanh hơn”

Ông Calvet 56 tuổi đã ra mắt một chương trình đầy tham vọng để mở rộng toàn cầu. Năm 1987, doanh số của Peugeot tăng 50% ở Tây Ban Nha, và khoảng 20% tại Italy và Anh. Đến năm 1988, ông Calvet công bố liên doanh với Suzuki nhắm đến mục tiêu đưa Peugeot trở thành mẫu xe nhập khẩu được yêu thích tại Nhật Bản. Cùng với đó, nỗi thất vọng về kết quả kinh doanh tại Mỹ là nguyên nhân khiến ông đặt mục tiêu tăng gấp 5 lần doanh số vào những năm 1990. Ông mở đầu bằng những chiến dịch rầm rộ tại Mỹ để giới thiệu Peugeot 405, một chiếc xe cỡ trung có kiểu dáng đẹp, đã được các báo giới bình chọn là một trong những chiếc xe của năm tại châu Âu vào năm 1987. 

Liệu ông Calvet có làm được điều đó không? Bản thân vị chủ tịch cũng không thể chắc chắn. Ông miêu tả: “Giống như khi tham gia Olympic, chúng tôi biết đối thủ của mình rất nhanh, nhưng chúng tôi phải nhanh hơn một chút”. Vị chủ tịch tóc bạc bảnh bao chia sẻ với NYT trong trụ sở của Peugeot, cách không xa Arc de Triomphe (Khải hoàn môn), về việc đạt vị trí dẫn đầu châu Âu: “Đó không phải khẩu hiệu (slogan), đó là niềm tin”. 

Tuy nhiên, vào những năm đó, nhiều nhà phân tích không hoàn toàn bị thuyết phục. Bởi họ cho rằng có nhiều thử thách ở phía trước và nó đủ lớn để thử thách dũng khí của ông Calvet. Dù vậy, Calvet vẫn là một cái tên đầy khí phách, vực dậy nhà sản xuất ô tô, được ca ngợi là người dẫn đầu ngành công nghiệp nước Pháp. 

Bấy giờ, Peugeot gặp vấn đề với hình ảnh thương hiệu của chính mình. Bởi nhiều người vẫn in hằn ấn tượng về hãng ô tô cũ kỹ, không đáng tin cậy và không nổi tiếng toàn cầu, bất chấp thực tế doanh số của hãng cao hơn Honda hay Fiat trên phạm vi thế giới. 

“Tôi chân thành nghĩ rằng hình ảnh của chúng tôi ngày nay không còn phù hợp với chất lượng sản phẩm của chúng tôi nữa”, ông Calvet nói. “Chúng tôi đang bị đánh giá dựa trên những thành tích của quá khứ hơn là những gì Peugeot làm ở hiện tại (1987)”. 

Volkswagen – công ty sở hữu Audi và kiểm soát Seat (của Tây Ban Nha) nắm 14,4% thị trường châu Âu vào năm 1987. Trong khi đó Fiat được củng cố nhờ mua lại Alfa Romeo, chiếm 14% thị phần. Peugeot phát triển mạnh mẽ, tăng từ 11,4% lên 12,1% trong một năm. 

Susanna Hardy là nhà phân tích ngành công nghiệp Pháp của công ty James Capel & Company tại Anh. Vị chuyên gia này cho biết: “Để Peugeot vượt qua Volkswagen (Đức) và Fiat (Italy) ngay tại quê nhà là không dễ dàng”. Điều này càng khó khăn khi ngay trong 1988, Fiat ra mắt một mẫu xe nhỏ gọn mới, hấp dẫn, với tên gọi Tipo. Mẫu xe này nhằm mục đích soán ngôi chiếc Volkswagen Golf. 

Thực tế, đến năm 1989, Tipo đã giành giải thưởng Xe của năm tại châu Âu (the European Car of the Year award) và Giải thưởng xe của năm tại Ireland (Semperit Irish Car of the Year). Mẫu xe này rất phổ biến tại Brazil – thị trường mà Tipo soán ngôi xe bán chạy nhất trong 20 năm của Volkswagen Golf, và trở thành một phần biểu tượng khi nhớ đến đất nước này. 

Trở lại với thách thức của Peugeot, khó khăn của hãng không chỉ đến từ đối thủ mà còn là chính nội bộ công ty. Calvet phải đối mặt với sự bất mãn của công đoàn, khi ông công bố kế hoạch cắt giảm 4.000 nhân viên trong năm 1988. Các quan chức của hãng lo ngại xảy ra đình công và điều đó tác động trực tiếp đến đà phát triển của công ty. 

Các công nhân cảm thấy không hài lòng và cho rằng công ty bất công với họ. Ông Calvet cũng thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của ông là thuyết phục các công nhân Peugeot tiếp tục thắt lưng buộc bụng. Bên cạnh đó, một trong những điều mà ông lo lắng là mất đi sự bảo hộ của chính phủ: hạn chế nhập khẩu ô tô Nhật ở mức 3%, tương đương 60.000 xe/năm. 

“Chúng tôi có những kỹ sư giỏi, những nhà thiết kế giỏi, những sản phẩm mới xuất sắc. Chúng tôi được trang bị tốt ở những điều kiện đó, nhưng tôi vẫn còn một việc phải làm. Tôi phải thuyết phục 160.000 người đang làm việc cho Peugeot về mức độ cạnh tranh đáng sợ, nhất là đối thủ châu Á”, ông Calvet nói. 

Sự cứng rắn của ông Calvet trở thành huyền thoại tại một quốc gia mà các nhà quản lý từ lâu bị cho là yếu đuối, và xem trọng ngành công nghiệp thời trang, phô mai hơn công nghiệp ô tô. Quả thực, nhiều người đồng ý rằng, ông Calvet là tấm gương thay đổi cách kinh doanh của người Pháp. Ông đã làm được điều đó bởi đã dám vượt giới hạn vốn cầm chân các giám đốc điều hành người Pháp: xung đột với cấp trên, đối đầu với công đoàn và chống lại chính phủ. 

Ông ấy chỉ đơn giản thực hiện một việc: làm bất cứ điều gì để khiến công ty trở nên cạnh tranh hơn. 

Nền văn minh nào cũng phải chết – nhưng Peugeot sẽ sống, kể cả khi không còn Calvet

“Pau Valery – một tác giả vĩ đại người Pháp – đã từng viết rằng không chỉ có con người mà cả các nền văn minh cũng phải chết”, ông Calvet dẫn lại câu nói. “Peugeot sản xuất chiếc ô tô đầu tiên vào năm 1889 và nó đã tồn tại 100 năm. Nhưng nó có thể chết vào một ngày nào đó. Các doanh nghiệp rồi cũng sẽ chết”. 

Thành tích của Calvet tại Peugeot càng đáng chú ý hơn bởi ông phải là một người “đam mê ô tô”. Nền tảng của ông là về tài chính và dịch vụ dân sự. Ông từng là giám đốc nhân sự, chủ tịch ngân hàng nhà nước Banque Nationale de Paris – ngân hàng thương mại lớn nhất Pháp. “Rất nhiều doanh nhân Pháp xem ông ấy như một hình mẫu”, Etienne Boutchnei, nhà phân tích ngành tại Patrick du Bouzet S.A ở Paris nói. “Mọi người rất ấn tượng với cách một người bước ra từ thế giới tài chính đã thực hiện các công việc khủng khiếp trong ngành công nghiệp”. 

Khi gia tộc Peugeot nắm giữ 34,5% cổ phần công ty, ông Calvet đã được thuê làm cố vấn tài chính vào 6/1982. Họ tìm kiếm một người có tầm nhìn cứng rắn. 

Thời điểm đó, Peugeot gặp vấn đề nghiêm trọng về dòng tiền, là hậu quả của việc mua lại Chrysler ở châu Âu. Nhiều người lo ngại rằng Peugeot sẽ phá sản. 

Theo một cách nào đó có thể hiểu, những rắc rối của Peugeot bắt đầu từ năm 1975 khi người tiền nhiệm của Calvet – Jean-Paul Parayre – tìm cách biến công ty thành một tay chơi lớn ở châu Âu, bằng cách mua lại Chrysler từ hãng lốp xe Michelin. Năm 1978, ông Parayre tiếp tục mua mảng vận hành của Chrysler tại châu Âu và đặt lại tên là Talbot. 

Những thương vụ đó đã đưa Peugeot trong một thời gian rất ngắn trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất châu Âu và lớn thứ 4 trên thế giới. Tuy nhiên, mọi thứ nhanh chóng tan rã khi thị phần tại lục địa già giảm mạnh từ 17,1% xuống còn 11,1% trong 5 năm, kể tử 1979. 

“Đó là tình trạng tồi tệ”, Stephen Reitman – nhà phân tích ngành ô tô của Phillips & Drew tại London cho biết. “Nợ của họ đã tăng đến mức cao ngất ngưởng, và họ mở rộng hoạt động vào thời điểm thật sự tệ – ngay trước cú sốc dầu mỏ năm 1979, và dấu mốc người Nhật bắt đầu tăng cường cạnh tranh”. 

Khi ông Calvet đến, ông đã nhận ra công ty có 15 mẫu xe khác nhau, mỗi mẫu có 10 biến thể. Điều này tạo ra cơn ác mộng sản xuất khi chịu áp lực về quy mô sản xuất, dây chuyền. Ngoài ra, dòng Talbot, với nhiều mẫu xe cỡ lớn kiểu Mỹ, đặc biệt bị ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc khủng hoảng dầu mỏ.

Việc Chính phủ kiểm soát giá ô tô chỉ làm cho vấn đề càng trở nên nghiêm trọng hơn. Mục tiêu đầu tiên của Calvet là cắt giảm chi phí, và ông đã làm điều đới với sự quyết tâm hiếm thấy trong ngành công nghiệp Pháp – nơi các giám đốc điều hành tuân theo những quy tắc lỗi thời và tuân thủ sự kiểm soát của Chính phủ trong vấn đề sa thải nhân viên. 

Bước ngoặt xảy ra vào năm 1983 khi ông Calvet được bổ nhiệm làm phó chủ tịch Peugeot, nói với công đoàn và Chính phủ là ông muốn cắt giảm 7.500 việc làm, trong đó 2.900 người bị sa thải. Cuối cùng, Chính phủ thừa nhận tầm quan trọng của việc hiện đại hoá ngành công nghiệp Pháp và đồng ý cắt giảm, mặc dù số lượng layoff ít hơn đề xuất. 

Ông Calvet rất giỏi trong việc cắt giảm chi phí. Ông đã tăng năng suất lên 10% mỗi năm, đến mức cuối năm 1983, ông được giao phụ trách toàn bộ hoạt động sản xuất ô tô của tập đoàn. Theo thời gian, tư tưởng mạnh mẽ của Calvet đã tạo ra cuộc đụng độ đỉnh điểm với chủ tịch Parayre. Vị chủ tịch đương nhiệm đã được HĐQT yêu cầu tập trung vào việc hoạch định chiến lược, nhưng ý  tưởng của ông ấy về việc tăng trưởng lại bị ảnh hưởng bởi chiến lược cắt giảm của Calvet. 

Cuối cùng, sau cuộc tranh cãi đi vào kinh điển của nước Pháp, ông Parayre nghỉ việc. Những người tại Peugeot lúc đó kể lại rằng, ông Calvet yêu cầu HĐQT chọn ông ấy hoặc Parayre. 

Dù vậy, Calvet được hưởng lợi khá nhiều từ một trong những quyết định của người tiền nhiệm: Tung ra Peugeot 205. Chiếc xe cỡ nhỏ nhanh nhẹn – vốn là dòng xe giúp Volkswagen cất cánh – đã mang điều kỳ diệu đến cho Peugeot. Chiếc xe trở thành mẫu xe số 1 tại Pháp, chiếm 1/3 doanh số bán hàng của công ty. Năm 1987, hãng bán được 515.000 xe thể thao cỡ nhỏ, cao hơn gấp đôi so với dự kiến và vẫn còn đơn đặt hàng kéo dài trong 4 tháng. 

Thành công phi thường của Peugeot 205 giúp Calvet có dòng tiền quý giá 5 tỷ USD trong 3 năm. Do các vấn đề về tiền mặt, Peugeot đã tụt hậu khá xa so với các đối thủ vào những năm 1980. Dòng tiền quý giá đã đưa Peugeot đi qua khó khăn, đầu tư vào robot và hệ thống sản xuất linh hoạt. 

Ông Calvet cũng đặt cược vào mẫu xe thứ hai – chiếc 405 cỡ trung, cũng là mẫu xe bắt đầu được thiết kế và sản xuất kể từ khi ông đến Peugeot. Ông kỳ vọng mẫu xe con cưng này sẽ chiến 7% thị phần Pháp và dẫn dắt hãng xe trở thành số 1 tại châu Âu. 

Chiếc Peugeot và Citroen cho phép hãng tiếp cận hai thị trường riêng biệt. Đồng thời, để giảm chi phí, hệ truyền động và động cơ của nhiều mẫu Peugeot và Citroen giống hệt nhau. Sự khác biệt tập trung ở kiểu dáng thân xe. Hai dòng xe vẫn giữ chiến lược trong vài năm, khi họ giới thiệu những mẫu xe hàng đầu, sang trọng. Các nhà lãnh đạo Peugeot muốn có viên ngọc đủ sắc sảo để nâng cao hình ảnh của cả tập đoàn. 

Ông Calvet cũng quyết định đưa xe đến Mỹ, đối đầu với những đối thủ truyền thống như Volvo, Audi và Saab; cũng như những dòng xe thấp hơn như dòng giá rẻ của Mercedes và Volvo. “Việc bán ô tô của Pháp hay châu Âu nói chung ở Mỹ đặt ra vấn đề về lợi nhuận, nhất là khi đồng đô la yếu. Nhưng chúng tôi đánh giá cao thị trường Mỹ, quy mô và sự cởi mở, đến mức tôi nghĩ chịu đựng lợi nhuận thấp trong vài tháng hay vài năm để thiết lập vị thế vững chắc ở đây là điều đáng giá”. 

Ông Calvet hy vọng doanh số bán hàng tại Mỹ của Peugeot sẽ đạt 50.000 chiếc/năm vào đầu năm 1990. Ông Boutchnei – nhà phân tích có trụ sở tại Paris cho biết: “Mỹ không phải là thị trường dễ thâm nhập. Các lá bài đã được chia và thật khó để lao vào khi người Nhật đã là một tay chơi quan trọng”. 

Cũng trong bối cảnh đó, Peugeot đối mặt với những khó khăn từ đối thủ Renault tại quê nhà. Chính phủ đã có nhiều động thái thiên vị cho Renault về pháp lý cũng như các ý định xoá nợ. Calvet doạ từ chức để phản đối chính phủ, và nếu điều này xảy ra, uy tín chính phủ Pháp sẽ bị tổn hại nghiêm trọng.

“Tôi sẽ cảm thấy rất xấu hổ nếu không cố gắng hết sức để giúp Peugeot có thể tiếp tục tồn tại, kể cả khi không còn tôi ở đó nữa”, Calvet nói.